María Elena Eduardo es Manager Director de Hogarth Argentina desde enero de 2018. Anteriormente trabajó diez años en Ogilvy como CFO y COO. Hogarth ya estaba en Argentina, en menor escala que actualmente, brindando servicios casi a un único cliente, principalmente de adaptaciones audiovisuales y postproducción. A partir de que tomó la conducción Eduardo, hubo un crecimiento muy importante y un giro en el producto que ofrece la compañía.
¿Cómo ves la potencialidad de Hogarth y su proceso, a partir del momento en que asumiste la dirección de la empresa en Argentina?
Cuando asumí esta posición actual el primer desafío fue reconvertirla con el corazón puesto en el mundo digital y desde ahí hacerla crecer. Hogarth se define a sí misma a nivel mundial como una compañía de producción creativa, porque tiene un enfoque estratégico de la producción. Éramos menos de veinte personas en ese momento y fuimos armando el equipo; por eso tenemos un espíritu de startup, una startup con todo el soporte de una multinacional. Contraté en primer lugar a Leticia Simon, que en principio fue la Directora Digital y hoy es nuestra Directora de Operaciones. Nos ocupamos en hacer crecer la compañía, teniendo como meta ampliar sus capabilities digitales, hasta tener un entendimiento completo de lo que es el ecosistema digital, el end to end process, desde una estrategia, una solución de negocios para un cliente, hasta la producción propiamente dicha. Al año y medio de comenzado este proceso vino la pandemia, con lo cual nos potenciamos aún más. Nos encontró en una situación ideal porque ya estábamos armados y porque teníamos esa impronta hacia el mundo digital. La compañía tuvo un crecimiento casi exponencial en 2020 y muy afianzado en 2021, en clientes y en servicios. Este año empezamos a afianzar los negocios off shore. Terminamos el año siendo alrededor de 180 personas y con un proceso de crecimiento que sigue. Estamos en la parte ascendente de la curva en nuestro proceso de crecimiento. La idea es generar un reconocimiento marcario en el mercado en el que estamos, además de hacer crecer la compañía, en una medida que excedió nuestras expectativas. Las circunstancias coyunturales hicieron, además, que nuestro crecimiento off shore fuera más acelerado también.
¿De qué manera la producción resulta estratégica en los planes de comunicación?
Siempre se dice que la producción es la última milla; es como si corrieras una carrera y venís genial, pero en los últimos metros te quedaste sin aire, y la carrera no la ganás. Por más que hayas estado brillante, si esa última milla falla, todo el proceso anterior que uno llevó adelante no tiene el resultado final esperado. Por eso es estratégico, desde ese punto de vista, porque es el resultado final que uno ve. Cuando planteamos una mirada estratégica es porque la producción no es algo escindido del momento en que pensás cuál es tu objetivo de comunicación. ¿Por qué? Porque si pensás estratégicamente la producción, tu presupuesto se vuelve más eficiente. Hay que pensar a dónde querés llevar esa comunicación, en términos de qué piezas. Esto se da sobre todo en el mundo digital, donde hoy tenés social media, y distintas plataformas donde comunicar. Si están mejor determinadas las piezas, dónde comunicás, qué tipo de pieza de comunicación querés hacer, eso obviamente aporta valor al cierre del producto final y a la calidad de servicio final.
Desde ese punto de vista el trabajo de producción está muy entrelazado con el trabajo de la estrategia de medios ¿cómo lo juegan con los otros partners de los anunciantes?
Esto es básico en términos de la relación. Tenés la agencia creativa cuando tenés una idea madre y también la agencia de medios. Para nosotros, en ese sentido, es absolutamente parte de nuestro negocio porque no solo trabajamos con agencias que son parte del grupo WPP sino que muchas veces tenemos clientes que son propios, que tienen otras agencias de medios o creativas. Es absolutamente normal tener esa interacción; hacemos un proceso de retroalimentación con ellos. Muchas veces es la agencia de medios la que te devuelve el análisis de la efectividad de una pieza, si tuvo el retorno que se esperaba y sobre eso se trabaja en retroalimentación constante con ellos.
Se supone que en un año o dos este diferencial de Hogarth focalizado en lo digital se va a ir convirtiendo en un genérico. ¿Cómo ves la búsqueda de un nuevo diferencial?
Creo que es una evolución constante. Esto evoluciona para todos; esa es la competencia real del mercado. Nosotros lo que hacemos es revisar nuestras capabilities de forma permanente, revisar nuestra estrategia, ver qué es lo que tenemos que adicionar para dar una propuesta más completa a nuestros clientes. Hoy, por ejemplo, con el Grupo La Nación nos sentamos como partners en términos de ofrecer soluciones de negocios. Evolucionamos en ese sentido, colaborando en una problemática de su negocio y complementando con los talentos necesarios conforme va evolucionando el mundo digital. Hacemos el trabajo de tener esos recursos y talentos para que estén disponibles cuando sean requeridos y en función de esto incrementar nuestra oferta de servicios. Hoy estamos evolucionando hacia dar una solución integral de negocios, siempre en el corazón digital.
En esta evolución, ¿cuáles son los talentos más necesarios?
Nuestros talentos tienen, por un lado, una impronta orientada a la creatividad, al diseño, al UX y otra parte que tiene que ver con los desarrolladores y programadores. En la combinación de ambos es donde damos un producto final. Los talentos que hemos incorporado en el último tiempo tienen que ver con desarrollo y programación. Tenemos entre 90 y 100 programadores, en distintas tecnologías, para todo el ecosistema, con distintas especialidades. A su vez, empezamos un proceso de incorporar talentos junior, para los que Hogarth es su primer trabajo, para que crezcan con nosotros y poder desarrollarlos. Son talentos por los que están compitiendo todas las industrias.
Desde tu background financiero, ¿cómo ves hoy el negocio de la comunicación?
Creo que ha sido, a pesar de todo, un año con mucho trabajo para muchos, y pienso que 2022 va a ser también un buen año. El trabajo orientado off shore puede ser más atractivo, más interesante en términos de rentabilidad. Yo lo veo bien, es una industria que constantemente se reinventa, creo que va a estar bien. Claro que depende de cada compañía, en cómo cada uno administra su casa. Desde mi perspectiva, nosotros tuvimos un muy buen año.
¿Cuáles son los objetivos de crecimiento para el 2022?
Esperamos un crecimiento importante también para este año. Pensamos más que duplicar nuestra nómina, fuertemente enfocados en el negocio off shore. Vamos a ser un centro de excelencia aquí en Argentina, para nuestros clientes aquí y para nuestros servicios al exterior. Tenemos en Argentina concentradas capabilities de excelencia y podemos escalar ese negocio. En realidad nuestro talento no está necesariamente sentado en Buenos Aires sino en toda Argentina y también en otros países, Obviamente también seguir creciendo en nuestro mercado. No son dos enfoques contradictorios porque se retroalimentan entre sí.
Clientes de Hogarth Argentina
Netflix, Bayer, Nestle, La Nación, Wallgreens, Bose, Telus, Dyson, J&J, Unicef, Castrol y GSK.
