El CEO de Ogilvy Latina habló con Dossier sobre la performance de la región en el último año; el crecimiento en la diversidad de capabilities en el marco de un proceso de transformación del negocio que va más allá de una idea creativa; y cómo fue el proceso por el cual WPP ganó casi la totalidad de la cuenta global de Coca-Cola.
¿Qué balance hacés del 2021?
Ogilvy Latina, orgullosamente lo digo, es la región de Ogilvy que más creció en el mundo. Estamos creciendo casi un 40% con respecto al año anterior, fue un año histórico, increíble en medio de esta pandemia. Ya habíamos crecido doble dígito del 2019 al 2020 (17%) y este año crecimos un 37%.
¿A qué se debe este crecimiento?
Tiene que ver definitivamente con la expansión de las capabilities. Ya venimos trabajando desde hace muchos años en commerce, en la parte de experiencias; también el negocio de Health & Wellness creció. Ogilvy hoy está enfocado en cinco pilares de crecimiento: lo que llamamos Advertising Branded & Content; el área de Health & Wellness; el área de PR & Influence; Growth & Innovation, que es toda la parte de consultoría que también ha crecido brutalmente; y Experience, que es lo que tiene que ver con e-commerce, CRM y data. Advertising Branded & Content es el 50%, y el resto de las disciplinas ha crecido ya del mismo tamaño que ABC. Todas estas áreas hoy ya representan el 50% del revenue de Ogilvy en Latinoamérica, cuando usualmente eran el 20% o el 25%. Ahí ha habido un crecimiento exponencial. Lo que antes era un core en advertising y branded, hoy ya es la mitad. La gran diferencia es que ABC hoy crece un 8% y estas otras capabilities crecen 20%, 30% o 40%. Ogilvy hace ya muchos años que está apostando a esto, pero con la llegada de Andy Main como CEO se aceleró muchísimo. Y tiene mucho que ver con cómo somos los latinos para manejar el management cuando hay crisis. Somos rápidos, somos ágiles, somos flexibles, sabemos lidiar con situaciones donde de un día para el otro te recortan el presupuesto un 70% y vos tenés que hacer lo mismo. Siempre recuerdo cuando estaba como gerente de marketing en Telecom, yo tenía un equipo de 80 personas, el presupuesto eran varios millones y, de un día para el otro, me quedé con un equipo de cinco personas y un presupuesto que era menos del 10%; había que hacer lo mismo y se hizo, no se paró la compañía. Creo que hay consistencia en el grupo WPP en Latinoamérica, porque si no, no estaríamos creciendo todos.
¿Qué características tiene el trabajo en las distintas unidades de negocios?
Trabajamos de manera muy integrada con equipos globales y hemos hecho cosas desde Latinoamérica que se han implementado en todo el mundo. Hicimos un playbook para uno de nuestros clientes para desarrollar capacidades en los equipos en cuanto a plataformas de e-commerce. Hemos desarrollado soluciones de negocios que tienen que ver con temas de performance que se han desarrollado en clientes de Latinoamérica y se implementaron en el resto del mundo. Es más, también desarrollamos cosas desde acá que no se ven en Latinoamérica. Avanzamos muchísimo trabajando en conjunto con otras empresas del grupo; por ejemplo, desarrollamos una plataforma de CRM para Colgate. Hemos trabajado para varias compañías muy enfocados en todo el tema del wellness; como una consultoría que hicimos para una cadena de hospitales enorme, que en realidad estaba enfocada en cómo iba a ser la experiencia de los pacientes después de la pandemia. Eso empezó como un proyecto de consultoría y terminó siendo un tema de ejecución de ideas, porque Health & Wellness no es solamente Pharma. Por eso, nosotros vamos a seguir vendiendo ideas y creatividad, no importa en qué plataforma lo hagamos. Creo que ese es el gran éxito de nuestro negocio y que va a seguir siendo exitoso en nuestra industria, porque otras industrias tuvieron que salir a comprar compañías creativas. Los consultores no tienen este core, con todo mi respeto a los consultores. Los consultores entregan un análisis; nosotros entregamos un análisis y una solución creativa.
En este sentido, ¿las compañías de comunicación tienen una ventaja sobre las consultoras?
Es interesante ver cuál es el posicionamiento global que tiene WPP. Nosotros somos una Creative Transformation Company, que será con temas de tecnología, que será con temas de data, temas de commerce, de plataformas de voice commerce o de advertising, pero estamos ayudando a las compañías a transformarse. Yo siempre dije que nuestro negocio es hacer soluciones creativas de negocio, no buenos comerciales de televisión. Me parece que todavía hay muchas agencias que están enfocadas en eso, y esa es la potencialidad que tienen los holdings, que para muchas agencias independientes va a ser muy difícil. Porque si yo tengo que traer sobre la mesa a la persona que maneja la relación global con Salesforce, en WPP la tengo. Si tengo que traer a la persona que está desarrollando nuevas herramientas con TikTok, ya la tengo porque tengo un partnership con TikTok. Si tengo que traer herramientas beta que trabajamos en conjunto con Google, lo tengo por ser parte de WPP y tengo un acuerdo global con Google para hacer esto. Eso creo que es un valor enorme y, si lo podemos hacer de manera ágil, mucho más. Eso fue lo que le presentamos a Coca-Cola: ser un integrador de capabilities de lo que Coca-Cola necesite, no importa de dónde sea, no importa ni la región, ni el país, ni la compañía. Pueden ser soluciones que traiga Wunderman, soluciones que traiga Ogilvy, soluciones que traiga Mediacom, VMLY&R Commerce o Google.
¿Cómo se adaptan internamente a esta diversificación de las capabilities?
Empiezo por la capacitación porque es todo acerca de la gente, como dicen los americanos: “it's all about people”. No podés tener todo en casa, honestamente. En lo que nos hemos enfocado, y uno de los temas clave en la pandemia para nosotros, fue en desarrollar una enorme plataforma de capacitación en línea. Desde estar certificado en herramientas de Google hasta darle entrenamiento para el uso de esas herramientas, para trabajar con equipos integrados de performance o trabajar directamente con partners nuestros. Por ejemplo, trabajamos mucho con uno de nuestros partners a nivel global para todo el desarrollo de las plataformas de e-commerce, porque otro de los grandes cambios de la pandemia es la colaboración. Hay que sentarse a la mesa a trabajar con grupos más diversos y, tal vez, el acelerador de esta nueva forma de trabajo es que el brief se murió. Ese proceso de “te doy un brief, vení en 15 días” no existe más. Hoy es sentarte a la mesa con el cliente. El año pasado hicimos un trabajo conjunto con VMLY&R Commerce, Ogilvy y Uber en Sudáfrica; los sentamos a la mesa y trabajamos una semana en conjunto con el equipo de Coca-Cola y les llevamos una solución para hacer el delivery de Coca-Cola helada en menos de diez minutos. Si no hubiera estado sentado Uber en la mesa, la idea no se hubiera podido ejecutar. Es una manera de trabajar mucho más colaborativa, mucho más integrada. Lo bueno, y yo lo he visto en estos años en WPP, es la accesibilidad enorme: a herramientas, a talento, a conocimiento.
Además de la evolución y diversificación, ¿también hay una necesidad por parte de los clientes de contar con otro tipo de socio?
Yo decía que la pandemia nos hizo trabajar de una manera mucho más colaborativa, mucho más integrada, pero creo también que hemos tenido una revalorización en muchos clientes que vieron en nosotros un socio de negocios, alguien que estaba muy enfocado en lo que les estaba pasando, pero no en temas de comunicación. Ayudamos en temas de consultoría para resolver temas de comunicación con sus propios empleados, ayudamos en temas que tenían que ver con mejorar la distribución. La valoración del trabajo creativo va mucho más allá de la comunicación, y cuando vos tenés un socio comprometido y que encima te tira ideas... En una charla que tuvimos con el CEO de uno de nuestros clientes más importantes, me dijo “nosotros tenemos 150 mil camiones, ¿cómo nos pueden ayudar?, porque tenemos a la mitad de la flota parada y eso significa que hay una cantidad enorme de gente que está sin trabajo”. ¿Es un tema que se lo ibas a dar a una agencia de comunicación? No, se lo ibas a dar a alguien de logística. Nosotros les llevamos una solución que se llamaba “Esta marca va a tu casa”, y lo que hicimos fue incrementar las rutinas de distribución generando un producto ad hoc que se conectaba a través de una plataforma de e-commerce. No volvieron los 150 mil camiones, pero incrementaron 50 mil más para hacer esa distribución. Ese es el otro tema que la pandemia cambió: la revalorización de un socio estratégico que te ayuda a resolver problemas, con ideas.
¿Qué áreas representan todavía un desafío?
Desafíos hay miles. Este es un mundo donde hay que estar actualizándose mensualmente. Hoy viene el Metaverse como una plataforma nueva de integración y vos tenés que estar capacitado y actualizado. Y si te tenés que poner a trabajar dentro del mundo de bitcoin, si no entendés lo que es ese escenario, no podés hacerlo, tenés que estar capacitado ya. Hay un desafío permanente. Nunca he vivido una necesidad de actualización tan rápida como en estos últimos dos años. Y lo que se viene. Así que áreas de oportunidad hay un montón.
¿Y cuáles son las áreas donde se sienten más fuertes?
En el área de Growth & Innovation, llevándoles soluciones innovadoras a los clientes. Un caso: en México el Gobierno prohibió vender cervezas de más de 2 grados, entonces hicimos una innovación de producto: lanzamos 1.8 y abrimos 600 mil puestos de trabajo. La 1.8 se convirtió en el flagship de ventas en México que empezó con la cerveza Victoria y después se extendió a todo el portfolio. Hasta la competencia nos copió. Esa es nuestra fortaleza: el cliente tenía un problema, le llevamos una solución creativa y ejecutamos. Consultoría creció muchísimo, el área de Health & Wellness, en creatividad seguimos siendo la network más creativa como vimos en los últimos festivales, por eso hay un crecimiento de 37% en medio de la pandemia. No conozco los otros grupos, pero todo WPP en Latinoamérica ha tenido un crecimiento exponencial; colegas de Wunderman, de VMLY&R, de Mediacom, de GroupM.
¿Cómo fue el proceso del pitch por el cual ganaron la cuenta de Coca-Cola?
Fue un proceso de más de un año. El pitch oficial empezó en febrero, pero ya antes habíamos hecho varias presentaciones porque había un lineamiento desde Coca-Cola de este proceso de pitch. Para mí fue una experiencia fantástica, trabajando con más de 200 colegas de todo el mundo, se conformó un equipo muy diverso donde participaron todas las compañías que trabajan para Coca-Cola. En todo WPP le pusimos mucho foco. Fue un proceso muy transparente y colaborativo de Coca-Cola, es para destacar porque fue un proceso difícil y siempre los equipos de lo que se llama “Agency Operation”, que son los que de alguna manera lideraron el pitch, fueron colaborativos. Tuvimos 50 presentaciones, sin duda alguna el proyecto más grande en el que me ha tocado trabajar en mi vida y con una gratísima sorpresa, porque ha sido una integración prácticamente total de Coca-Cola con WPP, con lo cual estamos muy agradecidos con el cliente. Fue un proceso largo, de mucho trabajo, pero súper profesional desde el primer momento. Siempre las cartas arriba de la mesa, lo que le iban a dar al que ganara, cómo iba a ser el modelo, todo fue impresionante.
¿Cuál fue la clave del éxito?
Que durante el pitch demostramos que podíamos trabajar este modelo que se llama Open X. Pitcheamos como 15 global charters de los cuales ganamos 12 y demostramos que podíamos trabajar integrados, que podíamos ser ágiles, que desarrollábamos equipos tailor made para cada proyecto, que podíamos traer a la mesa a la gente que se necesitaba, les mostramos realmente lo que podíamos hacer. El Open X Model se hizo antes de ganar el pitch. Creo que es eso y también el profundo conocimiento. Yo llevo 20 años trabajando con Coca-Cola, y mucha de la gente que está trabajando conmigo en el equipo global tiene muchos años trabajando con Coca-Cola también. Y la pasión, la verdad que era impresionante ver cómo respondíamos de manera inmediata, todos los equipos alineados. Creo que ellos vieron eso: la pasión de la gente que trabajó en el New Business Team, y lo valoraron mucho porque nos lo dijeron en varias oportunidades. Tener la camiseta puesta y querer a la marca con la que uno trabaja es fundamental.
¿Cuáles son tus desafíos personales?
Mi principal preocupación es la gente, y la del management de Ogilvy ha sido la gente. Gracias a Dios no hemos tenido pérdidas directas. Sí ha habido muchos que han perdido familiares, amigos, y hemos estado muy cerca de la gente, apoyándola lo máximo que pudimos. Apenas explotó la pandemia movimos a toda la gente a home office, les dimos herramientas, compramos laptops para todo el mundo, para que pudieran trabajar desde su casa, les dimos conectividad. Hay que ver qué pasa con este rebrote que tenemos ahora, pero obviamente el regreso de la gente es voluntario, con todos los protocolos de seguridad, en un modelo híbrido donde no vienen todos los días a la oficina. Creo que es necesario, es importante poder estar trabajando. El desafío más grande es cuidar a la gente. El resto de las cosas van muy bien. No hemos perdido un cliente, hemos tenido un nivel de conversión de new business del 50%. De cada dos pitches en los que participamos, uno lo ganamos. En toda la región todos los mercados crecieron: Brasil, México, Colombia, Perú, Argentina, con una performance impresionante. No tengo preocupación en cuanto al negocio, mi principal preocupación es la gente.
